Risultati aziendali e benessere delle persone, quale correlazione e cosa è più importante?
(di Tiziana Pregliasco, founder e hr expert Pyxis)
Assistiamo frequentemente al proliferare di citazioni e dichiarazioni di intenti da parte di HR e dei più alti rappresentanti delle aziende che fanno riferimento al benessere dei dipendenti come primario valore di riferimento.
Alcuni genuinamente ci credono, alcuni strumentalizzano il principio ai fini di rendere il proprio ruolo e la propria azienda più attrattivi, certo non credo di sbagliare affermando che tutti vivono la tensione tra la gestione delle persone orientata al benessere e i “risultati” che devono produrre.
Il benessere è diventato il principale driver di produttività, attrattività e fidelizzazione: le persone competenti, appetibili nel mercato del lavoro, oggi scelgono aziende con una proposta credibile rispetto al “farli star bene”.
Chi cerca lavoro e può scegliere preferisce aziende che dichiarano come valore principale di avere “cura” dei propri collaboratori e che danno seguito alle dichiarazioni di intenti con interventi di corporate wellbeing, welfare, formazione e coaching per i manager affinché attuino e influenzino comportamenti positivi, costruttivi ed inclusivi, i comportamenti che “fanno stare bene”, insomma.
I leader devono mettere il benessere delle persone al centro, ma cosa vuol dire?
Come conseguenza della preferenza dei talenti per aziende dove “si stia bene”, sta avvenendo il ridisegno concettuale di un modello di leadership moderno che necessariamente deve mettere il benessere delle persone al centro.
Managers e imprenditori si chiedono sempre più spesso quanto le persone si sentano bene, apprezzate ed appagate, pena la possibilità concreta di perderle e con loro perdere alcune competenze cruciali per il business e l’operatività dell’impresa.
Workplace Wellness, Corporate Happiness è il payoff dell’azienda che ho fondato ancora prima che queste tendenze si manifestassero così chiaramente in Italia dunque immaginate quanto condivida il principio di correlazione tra il benessere delle persone ed il successo dell’azienda.
Il benessere ha tante sfaccettature, è multidimensionale: sappiamo gestire questa complessità?
Dal mio punto di vista il benessere dei professionisti si declina su più dimensioni: in un continuum che va da un benessere di base, fondamentale, determinato dalla condizione psicologica, fisica, emotiva individuale, ad un benessere sociale, determinato dalla qualità delle relazioni con manager e colleghi, dalla cultura aziendale e dal modo di lavorare, più o meno flessibile e sostenibile.
La realizzazione massima del benessere, date le condizioni di base precedenti, avviene con l’allineamento di scopo e valori tra ciò che l’azienda promuove e ciò che motiva a livello individuale le persone ed alimenta la loro autostima, tenendo naturalmente conto che ognuno di noi è diverso ed è mosso da istanze, preferenze e scelte proprie e peculiari.
E qui sta il punto, la vera sfida: integrare la molteplicità degli individui all’unicità degli scopi d’impresa.
Felicità e soddisfazione delle persone sono prioritarie, tuttavia l’azienda non è un parco giochi…
” Se ti occupi del benessere dei tuoi collaboratori sarai certamente sorpreso dai risultati che contribuiranno a farti raggiungere!” (A: Grant) Vero, tuttavia ci sono da fare diverse precisazioni!
Mettere le persone al centro è giusto ma l’azienda è un’organizzazione che deve prima di tutto generare profitto e valore, in maniera continuativa ed estesa, per tutti gli shareholders.
Non solo collaboratori e dipendenti: azionisti, clienti, fornitori, comunità sociale, ecc.: tutto il sistema si alimenta se l’organizzazione è e resta in grado di generare risultati rilevanti in mercati sempre più competitivi e globali.
Inoltre, gli interessi stessi delle persone possono essere in conflitto tra loro, quindi la possibilità di scontentare alcuni per privilegiarne altri è un rischio sempre presente.
I manager sono pagati per produrre risultati attraverso le persone. Come possiamo definirli “buoni” o “cattivi”, sotto questo profilo?
I manager influenzano fortemente il livello di soddisfazione dei dipendenti quindi ha senso soffermarsi a riflettere su come valutare “buoni” o “cattivi” managers.
Sostanzialmente i manager sono pagati per produrre risultati attraverso le persone che gestiscono e queste non sono strumenti da utilizzare ma esseri umani con un vissuto da tenere in grande considerazione.
Benessere ed errori manageriali
Trattare bene i collaboratori non basta per avere successo professionale: se semplicemente ti curi delle persone e le tratti bene non è detto che produrrai i risultati che l’azienda ti chiede per stare sul mercato.
Chiedere alle persone cosa vogliono e accontentarle può rivelarsi una trappola: la saggezza di un manager sta nell’armonizzare le risorse individuali con le strategie aziendali.
Assegnare obiettivi raggiungibili ma ambiziosi, motivare collaboratori all’extra-effort individuando target che spesso nemmeno “vedono” raggiungibili, rappresentano azioni che conducono a gratificazioni più “alte” rispetto a quelle attuali.
Ma queste gratificazioni arrivano dopo una tensione verso i risultati che spesso provoca situazioni di stress e “malessere”, le famose “uscite dalla zona di comfort”. Se chiediamo ai collaboratori il livello di soddisfazione e benessere in quelle fasi è facile che ci rispondano con scarso entusiasmo, ad essere ottimisti!
Un grande leader conduce le persone non necessariamente dove pensano di star bene, ma dove meritano di arrivare.
Adam M. Grant, autore di bestsellers, psicologo della motivazione, stranoto tra gli esperti di leadership, ci dice:
“I dipendenti non sono risorse da utilizzare, ma esseri umani da valorizzare (1). Cattivi managers si occupano solo dei tuoi risultati, buoni managers si occupano del tuo benessere, eccellenti manager si occupano più del tuo benessere che dei tuoi risultati (2). Ottengono il meglio quando considerano le persone al di sopra delle performance (3)”
Analizziamo queste idee che, se mal interpretate, possono generare importanti errori manageriali:
- 1° ASSUNTO: i dipendenti non sono risorse da gestire ma esseri umani da valorizzare.
In verità i lavoratori sono entrambi: sono certamente persone da valorizzare ma anche risorse da gestire
Certo l’elemento umano deve essere il focus primario, ma questo assunto potrebbe essere pericoloso per managers deboli. Uno stile di leadership troppo permissivo porterebbe mediocri risultati mentre i managers sono pagati per raggiungere obiettivi di business spesso sfidanti, non per fare terapie di gruppo, caricarsi delle istanze individuali o intrattenere persone (tra l’altro non ne avrebbero le competenze!)
Scusare le mancate performance con l’attenuante di aver prediletto il comfort delle persone non è da buon manager. Valorizzare le persone nel contesto di lavoro si riferisce, per me, all’estrazione del contributo unico che ciascuno può portare all’obiettivo comune, nel rispetto di competenze, talento, disponibilità, salute generale.
Uscire dalla zona d’agio è spesso un’esperienza che in prima istanza non viene percepita come positiva, ne portatrice di benessere, ma nell’epoca dell’innovazione è la grande responsabilità dei managers moderni.
- 2°ASSUNTO: “cattivi manages” si occupano solo dei risultati, buoni managers si occupano del benessere delle persone.
Ci sono diversi motivi per cui si può essere considerati “cattivi managers”, nella mia esperienza i cattivi managers semplicemente non sono focalizzati nel trovare il bilanciamento tra risultati e persone, piuttosto sono principalmente guidati dal soddisfare quello che ritengono il loro principale interesse.
Egocentrici ed egoisti, lo stile di leadership che caratterizza questi soggetti oltrechè fuori moda, è sempre più inefficiente, inefficace e di corte vedute.
Se non ti occupi del benessere nel team la tua stessa capacità di produrre risultati si minimizza, il punto vero qui, la caratteristica di leadership eccellente, sta nel mezzo: trovare l’equilibrio sostenibile tra i risultati richiesti e il rispetto delle istanze individuali, in una tensione che va gestita in modo continuo esercitando quelle che oggi sono ritenute le principali power skills di un leader: empatia, comunicazione, inclusione, negoziazione, capacità di assegnare obiettivi e dare e ricevere feedback costruttivi.
- 3°ASSUNTO. Leaders eccellenti mettono al primo posto le persone e poi i risultati.
Spesso settare target sfidanti e alzare la barra delle attese per produrre risultati significa far uscire le persone dalla propria zona di agio. Spesso i collaboratori non stanno “bene” in questa tensione, almeno inizialmente.
A volte la gratificazione momentanea, fare bene ciò che si sa e si vuole fare, pregiudica risultati migliori ottenibili in una prospettiva di medio/lungo termine, una prospettiva che tipicamente proietta evoluzione nel tempo futuro e tuttavia necessita di forzature sul sistema presente.
Riprendendo la citazione di Grant che ho utilizzato in questa analisi, vi propongo una rivisitazione dei concetti espressi: un grande leader conduce le persone non necessariamente, dove vogliono, ma dove è giusto che stiano, dove possono ambire e meritare di stare, dove possono esprimersi al meglio.
Leader, conduttori-sani: quale skill-set?
I leader che riescono ad andare oltre ciò che le persone considerano il benessere presente e traghettano il team verso un benessere più evoluto, conseguente all’ottenimento di risultati ambiziosi, alzano la barra (permettetemi la metafora sportiva) e devono essere “pro” negli ambiti seguenti:
- SICUREZZA PSICOLOGICA: invece di cercare consenso, creano una clima e una cultura di sicurezza psicologica, favorendo l’espressione individuale, specialmente se “diversa” o contro-corrente. Dal confronto argomentativo si può solo giungere ad una sintesi migliore.
E’ fondamentale chiedere al proprio team “cosa potrebbe andare storto?”, “cosa non abbiamo ancora considerato che sarebbe meglio discutere ora?’”, “quali elementi non vi convincono e perchè?” prima di scegliere una direzione verso la quale remare insieme.
Riflessioni approfondite e foriere di strategie migliori possono nascere nei team dove il leader propone questo tipo di interlocuzioni. (nb: qui la domanda non è: “siete d’accordo?”, domanda chiusa, retorica, non generativa)
Al leader resta sempre la sintesi finale, la scelta in base a rischi ponderati e condivisi con team, tuttavia in questo modo il benessere psicologico delle persone è salvaguardato e non si vive nel timore di dissentire, convinti e costretti a subire
- COMUNICAZIONE EFFICACE: Comunicano chiaramente, continuamente e registrano il messaggio in base agli interlocutori: sono empatici perché si chiedono chi hanno davanti, cosa lo/la motiva, quali valori e aspettative ha l’interlocutore. Si parla molto di empatia ma pochi dedicano tempo a conoscere davvero i loro collaboratori, come si può allora mettersi nei loro panni?
Un esercizio che amo far fare ai manager è la compilazione della “ruota dei valori” ovvero chiedo loro di individuare ed assegnare un peso ai valori che pensano motivino ognuno dei propri collaboratori. Divertente vedere come restino lungo tempo davanti ad un foglio bianco! E allora come si può comunicare efficacemente ed ingaggiare persone che non si conoscono in profondità?
- ASCOLTO COSTANTE: monitorare il livello di soddisfazione e benessere delle persone in modo misurabile è importante per gestire i talenti, nel modo più adatto al momento e al contesto: troppi imprenditori e manager ancora evitano assessment e indagini neutrali, strutturate e cadenzate, per verificare come i collaboratori vivano l’organizzazione.
Ma come si possono attuare strategie HR adeguate senza avere una diagnosi chiara del vissuto delle persone?
Il ragionamento sottostante tipicamente è: meglio non disturbarsi a chiedere che poi emergono problemi e diventa necessario indirizzare il disagio. Per molti ancora è meglio un’apparente quiete, nascondere la polvere sotto il tappeto, che dover mettere in discussione pratiche, schemi organizzativi, vecchi modelli di gestione.
Credo invece che avviare iniziative sistematiche di ascolto e dialogo con la workforce sia fondamentale per non ritrovarsi in futuro a gestire problemi più grandi quali turnover, disengagement, cattiva reputazione e comportamenti controproduttivi.
In conclusione, occuparsi del benessere delle persone in azienda è una responsabilità molto complessa a cui bisogna essere preparati, predisposti, continuamente formati.
La leadership sana si esercita quotidianamente, in una tensione stressante (non necessariamente negativa) tra risultati di business e persone.
In futuro la centralità delle soft skill sarà sempre più evidente, le competenze più richieste saranno quelle comportamentali e sociali. Fondamentale sarà l’attitudine dei leader a mettersi in gioco e allenarsi quotidianamente, in un percorso di crescita personale che mai sarà finito e che per questo alimenterà la loro stessa autorevolezza.