Conoscere il valore specifico del capitale umano: strategie, obiettivi e limiti normativi.
(di Anna Boetti Villanis, consulente Pyxis)
FOCUS E OBIETTIVI DEGLI STRUMENTI DI ASSESSMENT
Il focus principale degli strumenti di assessment nell’ambito della psicologia del lavoro è l’analisi di comportamenti, atteggiamenti e motivazioni che permettono di raggiungere risultati in collaborazione con altre persone, affrontare temi e situazioni complesse, controllare tensioni e conflitti e infine la capacità di innovare ed evolvere ottimizzando i contributi individuali.
Quando si parla di Assessment Centre, si fa riferimento ad una metodologia di indagine utile ad individuare il possesso delle capacità necessarie per svolgere un’attività professionale. Questa metodologia di valutazione può essere utilizzata sia in fase di selezione, sia per la mappatura delle risorse umane già interne ad un’azienda.
LA VALUTAZIONE PSICOMETRICA
Gli strumenti di questo tipo si basano sulla valutazione psicometrica, cioè l’applicazione di metodi di misurazione nell’ambito della psicologia. La psicometrica infatti, si avvale di test per valutare aspetti elementari o complessi dell’attività psichica, quali:
– lo stile comportamentale tipico
– l’abilità mentale
– la conoscenza
– gli atteggiamenti
– le caratteristiche della personalità
Il fine ultimo di questi strumenti consiste nella formulazione di ipotesi, giudizi e previsioni che consentano di prendere decisioni e scelte nella gestione delle risorse umane. In questo senso, i test psicometrici sono prevalentemente:
– test attitudinali, che tendono a valutare la capacità di ragionare criticamente in condizioni di poco tempo disponibile,
– questionari di personalità, che mirano soprattutto a valutare il modo di relazionarsi ad altre persone, la capacità di gestire le emozioni proprie e degli altri, la motivazione, la determinazione e la capacità di gestire situazioni stressanti.
IL PRIMO STRUMENTO VALUTATIVO: IL DISC
Il DISC è un modello descrittivo dei comportamenti che ha origini negli studi di Marston, psicologo statunitense, che già nei primi anni ‘30 dello scorso secolo, era interessato ad osservare e studiare cosa differenzia i comportamenti quotidiani nelle interazioni tra persone e nei diversi contesti o ambienti.
A partire dagli studi di Marston, John Geier, sviluppò il modello DISC, dove DISC è un acronimo, che, tradotto in italiano sta per:
– Decisi
– Influenti
– Stabili
– Cauti.
Cioè, i quattro principali 4 stili comportamentali delle persone.
Secondo il modello DISC, esistono persone che hanno un andamento più veloce, orientato all’agire e altre che hanno un andamento più lento, orientato al riflettere. Inoltre, si può distinguere fra individui focalizzati sulle persone o orientati ai risultati. Non esiste uno stile giusto o sbagliato, sono stili di comportamento, preferenze degli individui e vanno accettati e valorizzati.
Questa classificazione può essere racchiusa in un diagramma cartesiano in cui nelle ascisse si troverà la velocità e sulle ordinate il focus, quindi persone o risultati.
Il modello DISC aiuta a formare e accrescere la consapevolezza del sé, dei propri comportamenti, delle proprie emozioni, delle competenze relazionali e trasversali tipiche nonché a comprendere quali mettere in atto perché più efficaci nei diversi contesti.
LEADERSHIP SITUAZIONALE: APPLICARE STILI DIVERSI IN CONTESTI DIVERSI
La conoscenza del proprio stile comportamentale, dei propri punti di forza e dei propri limiti permette di fronteggiare situazioni difficili o di conflitto nella vita lavorativa (e, volendo, anche in quella privata), attivando comportamenti più efficaci in un contesto organizzativo o in un determinato ruolo.
La competenza di essere “situazionali” si rivela di primaria importanza in particolare nell’esecuzione di ruoli di leadership.
UNO STRUMENTO DI ORIGINI MODERNE: L’iWAM
ASSUMERE PER ATTITUDINE E FORMARE PER COMPETENZA
Si può insegnare a qualcuno la conoscenza, ma non l’attitudine: la strategia di successo è assumere per attitudine e formare per competenza. L’individuazione delle attitudini permette di identificare i profili dei low performer e dei top performer in un determinato ruolo.
In questo modo si potrà organizzare la propria azienda, la selezione o la formazione, secondo un “modello di eccellenza” per massimizzare il match tra le caratteristiche individuali dei lavoratori e il profilo del candidato ideale per un determinato ruolo.
L’Inventory for Work Attitude and Motivation (iWAM) ha esattamente questo scopo. Sviluppato nel 2005 da Patrick Merlevede, fondatore di JobEQ, l’iWAM è un questionario che aiuta l’organizzazione ad identificare i filtri di attenzione e gli stili cognitivi individuali.
CONOSCERE COSA MOTIVA LE PERSONE E COSA INDIRIZZA I COMPORTAMENTI VERSO I RISULTATI
Grazie all’iWAM si può predire cosa motiva una persona, come preferisce comunicare e come preferisce agire nel contesto lavorativo. Questo strumento dunque permette all’organizzazione di tenere in considerazione le preferenze individuali e valorizzare ogni persona per i suoi punti di forza.
È importante notare come l’iWAM non valuta le capacità e le abilità di una persona, ma dà informazioni riguardo la motivazione a svolgere un compito e il dispendio di energia richiesto dal compito: non ci sono dunque risposte giuste o sbagliate o risposte desiderabili o non desiderabili. Questo test restituisce la motivazione o l’attitudine di un individuo ad un compito, in un determinato contesto.
L’iWam, proprio per il fatto che studia dei costrutti intrinsecamente legati al contesto lavorativo, non è un test di personalità: nonostante la motivazione e le attitudini interagiscano con la personalità di un individuo, quest’ultima tende ad essere stabile e consistente in diversi contesti.
Queste precisazioni sono fondamentali ai fini della trattazione successiva di questo articolo, che si concentrerà sulle criticità dell’utilizzo di test in ambito lavorativo e sulla normativa a riguardo.
I PERICOLI E LE CRITICITÀ DI UNA VALUTAZIONE SOMMINISTRATA SENZA UN’ADEGUATA EXPERTISE
La valutazione e lo sviluppo delle competenze rappresentano step fondamentali nel percorso di crescita aziendale. Acquisire una corretta metodologia nella gestione dei processi di valutazione e sviluppo HR consente di allineare il bagaglio di competenze aziendali agli obiettivi di crescita.
Si tratta di un compito delicato, in cui si deve tenere conto sia delle necessità strategiche dell’azienda che propone queste valutazioni, sia dei diritti alla privacy dei candidati o dei lavoratori.
Non tutti test sono adatti a questo scopo o rispettano i diritti alla privacy e riservatezza dei partecipanti. Alcuni test, per fare un esempio il Rorschach o il TAT (Thematic Appercettive Test), non sono stati sviluppati né implementati per la valutazione in ambito lavorativo, ma come test psicodiagnostici che valutano aspetti della personalità che poco hanno a che fare con le necessità valutative di un HR o di un datore di lavoro.
È necessario che chi voglia somministrare un test valutativo a scopo lavorativo ne abbia le competenze, sia certificato abile, sappia cosa vuole indagare e sia consapevole dei limiti normativi imposti a tutela dei diritti del candidato o del lavoratore.
ALCUNI ASPETTI GIURIDICI
Vista la sempre più importante rilevanza nell’ambito del rapporto di lavoro dei test psicoattitudinali somministrati sia in fase preassuntiva sia durante il rapporto di lavoro, il nostro legislatore ha imposto alcuni limiti a cosa si può e cosa non si può indagare in questi casi.
A questi tipi di test, infatti, si applicano le norme in materia di diritto del lavoro e privacy.
In particolare, le norme giuslavoristiche sono quelle:
– dello Statuto del Lavoratori L. 300/70 art. 8 “Divieto di indagini sulle opinioni” che pone il divieto, ai fini dell’assunzione e nel corso del rapporto, di effettuare indagini – anche tramite terzi – su “opinioni politiche, religiose o sindacali del lavoratore, nonché su fatti non rilevanti ai fini della valutazione dell’attitudine professionale del lavoratore”.
– del D.lgs 276/2003 art. 10 “Divieto di indagini sulle opinioni e trattamenti discriminatori” che per le agenzie per il lavoro e gli altri soggetti pubblici e/o privati vieta – salvo che non si tratti di caratteristiche che incidano sulle modalità di svolgimento dell’attività lavorativa o che siano requisito essenziale per l’attività – “di effettuare qualsivoglia indagine o comunque trattamento dati ovvero di preselezione” anche in caso di consenso del candidato, relativamente alle:
I. convinzioni personali;
II. affiliazioni sindacali e politiche;
III. credo religioso;
IV. sesso, orientamento sessuale, stato matrimoniale o di famiglia o gravidanza;
V. età, handicap, razza, origine, etnica, ascendente, nazionale, al gruppo linguistico e stato di salute;
VI. eventuali controversie di lavoro;
VII. dati personali che non siano strettamente attinenti alle loro attitudini professionali e al loro inserimento lavorativo.
Un’altra fondamentale norma, la quale deriva dal GDPR (Reg. Ue 2016/679) sottolinea il diritto del soggetto interessato “a non essere sottoposto a una decisione basata unicamente sul trattamento automatizzato, compresa la profilazione, che produca effetti giuridici che lo riguardino o che incida in modo analogo significativamente sulla sua persona” (art. 22).
In questo senso, dunque, il datore di lavoro che voglia utilizzare questi strumenti deve aver presente quale siano i limiti imposti dalle normative di riferimento e come non incorrere in violazioni relative alla riservatezza dei lavoratori, soprattutto se la valutazione avviene in forma automatizzata.
I am text block. Click edit button to change this text. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.
REGOLE PRATICHE DELLA SOMMINISTRAZIONE DEI TEST
Innanzitutto, il datore di lavoro che vuole implementare la somministrazione di test psicoattitudinali, deve affidarsi a professionisti del settore che conoscano la normativa e possano affiancarlo nelle operazioni di raccolta, trattamento, conservazione e distruzione delle informazioni personali.
In questo senso, è necessario:
– verificare che i quesiti dei test siano pertinenti allo scopo fissato, nei limiti della normativa citata;
– assicurarsi di aver fornito ai partecipanti un’informativa idonea sul trattamento;
– limitare il trattamento soltanto alle informazioni indispensabili alle finalità perseguite;
– per l’attività di trattamento che avvenga internamente, prevedere un sistema di autorizzazione (accessi diversificati) che possa limitare la consultazione dei risultati ai soli soggetti che in ragione delle proprie mansioni possano o debbano conoscere le informazioni;
– adottare misure di sicurezza idonee a scongiurare i rischi privacy (c.d. approccio basato sul rischio) quali: perdita, distruzione, modifica, accesso illegale e divulgazione non autorizzata degli interessati.
SELEZIONE NATURALE O ACCOMPAGNAMENTO ALLO SVILUPPO?
Agli assessment tipicamente seguono le attività di formazione, coaching ed empowerment delle persone.
Si valuta per migliorare i gap e potenziare le risorse individuali ancora inespresse, al fine di favorire comportamenti adeguati all’organizzazione e ai suoi obiettivi, comunque in linea con le preferenze individuali.
Quando questo avviene, quando si verifica costante allineamento tra desiderata delle persone e elle organizzazioni, allora questa armonia accelera la realizzazione del business e concentra le energie sui risultati.
TRATTENERE E SVILUPPARE PERSONE IN AZIENDA A PARTIRE DAGLI ASSESSMENT
È fondamentale oggi che le imprese sviluppino e trattengano le persone partendo dal valore specifico che ciascuno porta in organizzazione.
Conoscere questo valore serve alle persone stesse per sviluppare autoconsapevolezza, autoefficacia, crescita personale e serve ad HR e imprenditori ad individuare le giuste leve per promuovere comportamenti organizzativi desiderati, gratificando e motivando le persone per ciò che conta davvero per loro.